Warum wir Halusa Advisors gegründet haben

Irgendwo in Deutschland diskutiert gerade ein Gremium eine Entscheidung, die alle Beteiligten für eine rein kommerzielle halten. Ob die Produktion in Indien lokalisiert werden soll. Ob das Angebot des koreanischen Joint-Venture-Partners großzügig ist, oder ein Warnsignal. Ob das China-Geschäft abgeschirmt, verkauft oder in aller Stille ausgebaut werden sollte.

Vor zehn Jahren waren das Spreadsheet-Fragen, entschieden allein über den ROI. Heute ist jede einzelne davon auch eine politische Frage. Exportkontrollen, Industriepolitik, Wahlzyklen in drei Hauptstädten gleichzeitig, und die unbequeme Tatsache, dass aus einer Lieferantenbeziehung zwischen zwei Vorstandssitzungen ein Sanktionsrisiko werden kann.

Zwischen Europa und Asien sind kommerzielle Entscheidungen politisch geworden. Dieser Satz steht auf unserer Website, und er ist der Grund, warum es diese Firma gibt.

Der Beratungsmarkt hat nicht Schritt gehalten

Wenn ein Gremium vor einer dieser Entscheidungen steht, kommt die angebotene Hilfe in einer von zwei Formen.

Die erste ist die große, renommierte Beratung. Ich habe in diesem Modell gearbeitet, und es kann vieles sehr gut. Aber es ist für eine andere Art von Problem gebaut: eines, das sich in Kleinteile zerlegen lässt, mit einem großen Team besetzt, bis ins letzte Detail analysiert und nach drei Monaten in hundert Slides beantwortet werden kann. Geopolitisches Urteilsvermögen lässt sich nicht zerlegen. „Was bedeutet die neue Dynamik zwischen Delhi und Berlin für unsere JV-Struktur?" kann man nicht delegieren. Und wenn die Slides ankommen, hat sich die Lage, die sie beschreiben, längst weiterbewegt.

Die zweite ist der Analyst: die Risikoberatung, die Think-Tank-Veröffentlichung, das Länderbriefing. Oft wahnsinnig interessant. Aber die Analyse endet genau dort, wo die eigentliche Frage des Gremiums beginnt. Ein Report kann Ihnen sagen, dass sich die koreanische Industriepolitik verschiebt. Er kann sich aber nicht mit Ihrem CEO hinsetzen und durchdenken, was das für das Werk bedeutet, das Sie gerade erweitern wollten. Weil die Person, die ihn geschrieben hat, nie ein Werk geführt, nie in Nagoya einen Vertrag verhandelt und nie einer Chaebol-Familie auf der anderen Seite eines Deals gegenübergesessen hat.

Operators ohne den politischen Blick. Analysten ohne die operativen Narben. Was Gremien tatsächlich brauchen, ist beides. Im selben Gespräch, in dem Moment, in dem die Entscheidung fällt. Nicht drei Monate davor oder danach.

Warum wir, und warum in dieser Form

Mein Vater Stefan hat über dreißig Jahre lang Unternehmen in Japan, Korea, China und Südostasien aufgebaut, zuletzt als Hauptgeschäftsführer der Deutsch-Indischen Handelskammer. Er hat jede einzelne der obigen Fragen als Operator selbst erlebt.

Ich bringe die andere Perspektive mit. Nachdem ich Tanso, ein schnell wachsendes Industriesoftware-Startup, als Chief of Staff an der Seite des CEO mit aufgebaut habe, habe ich die letzten Jahre erforscht, wie Geopolitik tatsächlich in Unternehmen ankommt: warum zwei deutsche Firmen auf dasselbe China-Risiko schauen und zu entgegengesetzten Schlüssen kommen können – und warum nur eine von beiden recht hat.

Wir streiten und diskutieren, und genau das ist der Punkt. Wenn der Instinkt des Operators und die Lesart des Analysten aufeinanderprallen, ist das, was den Streit überlebt, meistens wert, einem Klienten präsentiert zu werden.

Wir haben die Firma bewusst klein gebaut. Kein Leverage-Modell, keine Juniors, die beschäftigt werden müssen, kein Anreiz, aus einer Zwei-Stunden-Frage ein Drei-Monats-Projekt zu machen. Wer Halusa Advisors anruft, bekommt die zwei Menschen, deren Namen an der Tür stehen. Angelegt als laufende Sparringspartnerschaft, damit der Griff zum Telefon der natürliche Schritt ist. Und kein Beschaffungsvorgang. Wir nennen es den Beirat on demand: das Gremium, das Sie konsultieren, wenn die Frage auftaucht, nicht wenn zufällig die Quartalssitzung ansteht.

In beide Richtungen

Noch etwas, das der Markt besser verstehen muss: Dieser Korridor verläuft in beide Richtungen. Dieselben Kräfte, die deutsche Gremien zwingen, Asien neu zu denken, treiben indische, japanische und koreanische Unternehmen nach Europa. Sie stehen vor dem Spiegelbild des Problems, mit noch weniger Beratern, die das Zielland wirklich verstehen. Eine Firma mit Wurzeln in Europa und drei Jahrzehnten operativer Geschichte in Asien kann die Karte in beide Richtungen lesen. Also tun wir es.

Was Sie von diesem Blog erwarten können

Diese Seite wird kein reiner Strom von Ankündigungen sein. Sie wird das sein, was die Firma ist: ein Standpunkt. Erwarten Sie Takes dazu, wie Politik das Geschäft zwischen Europa und Asien neu ordnet. Über De-Risking, das in Wahrheit nur Re-Labeling ist. Darüber, warum die Indien-Euphorie einen Operatoren-Abschlag braucht. Und darüber, was Gremien an Tokio, Seoul und Brüssel falsch lesen. Manches davon könnte kontrovers gelesen werden. Alles davon wird das sein, was wir auch Klienten bieten: eine klare Position, bis ein besseres Argument sie schlägt.

Wenn eine dieser Entscheidungen gerade auf Ihrem Tisch liegt: Genau dafür sind wir da. Wir freuen uns, von Ihnen zu hören.