Die Frage klingt einfach, und sie wird in immer mehr Vorstandsetagen gestellt: Woher soll das Wachstum des nächsten Jahrzehnts kommen? 

Der Heimatmarkt stagniert, der Marktanteil ist bereits hoch, der Wettbewerb intensiv. Auch die externen Wachstumsmotoren geraten ins Stocken. Das Wachstum in den USA ist durch Unsicherheit gelähmt: Was heute richtig und vernünftig ist, kann morgen völlig überholt sein. Das legt viele Investitionspläne auf Eis. China liefert nicht mehr die Renditen der frühen 2000er-Jahre, während Sorgen um den Schutz geistigen Eigentums, den künftigen Zugriff auf Unternehmenswerte und Gewinne sowie die geopolitische Lage seine Attraktivität mindern. 

Langsam setzt sich eine Erkenntnis durch: Wenn Europa, die USA und China das Wachstum nicht mehr tragen, müssen Unternehmen es in neuen Märkten suchen. 

Das ist kein rein deutsches Gespräch. Dieselbe Sitzung findet gerade irgendwo in Japan oder Korea statt. Unternehmen aus allen reifen Märkten stehen vor demselben Problem. Das sollte man im Hinterkopf behalten, denn sie alle konkurrieren um dieselben Märkte. 

Die Globalisierung lebt, mit neuen Regeln 

Lassen Sie mich klar sagen, wovon ich nach über dreißig Jahren Unternehmensaufbau in Asien überzeugt bin: Die Globalisierung ist nicht vorbei. Der Druck zu wachsen treibt Unternehmen in neue Absatzmärkte, der Wettbewerbsdruck in neue Beschaffungsmärkte. Wertschöpfungsketten werden global bleiben. Zölle mögen sie ein Stück weit umlenken, aber nicht kappen. 

Was sich geändert hat, sind die Regeln. Entkopplungsbestrebungen, Import- und Exportbeschränkungen, die den Zugang zu bestimmten Technologien oder Rohstoffen begrenzen sollen, stellen die alte Ordnung infrage. Abhängigkeiten sind zum grauen Nashorn der internationalen Wirtschaft geworden: groß, sichtbar und weithin ignoriert. Sie bedrohen Unternehmen, die nur im Inland tätig sind. Und erst recht jene, die international wachsen wollen. Die eigenen Abhängigkeiten zu kennen, und die Alternativen dazu, ist keine Kür mehr. 

Und nichts davon ersetzt die Schwierigkeiten, die es schon immer gab: das Arbeiten über unterschiedliche Geschäftskulturen, Marktdynamiken und Anforderungen hinweg. Ein Vertriebsvertrag in Osaka wird noch immer anders verhandelt als einer in Düsseldorf; ein Partner in Seoul deutet Schweigen anders als einer in Stuttgart. Schweigen heißt nicht unbedingt Zustimmung, vielleicht ist jemand nur zu höflich, um Nein zu sagen oder zu unterbrechen. Die neuen Hürden kommen zu den alten hinzu, und sie ähneln sich in beide Richtungen erstaunlich: für deutsche Unternehmen auf dem Weg nach Asien wie für asiatische Unternehmen auf dem Weg nach Deutschland. 

Womit sich eine Frage stellt, die weit weniger Aufmerksamkeit bekommt, als sie verdient: Wo werden all diese Ebenen - politisch, kulturell, operativ - eigentlich gemanagt? Die Antwort ist weniger offensichtlich, als es scheint. 

Neue Märkte werden zu Hause gewonnen 

Und damit zu dem Punkt, der nach meiner Erfahrung häufiger über Erfolg oder Misserfolg entscheidet als jede Marktstudie: das, was in der Zentrale passiert. 

Denn seien wir ehrlich: Die meisten relevanten Entscheidungen fallen in der Zentrale, Investitions- und Personalplanung, Produktspezifikationen und Standards, Preisrichtlinien und Geschäftsprozesse. Die Teams in der Zentrale müssen lernen, wie sie die Auslandsorganisation bestmöglich unterstützen und befähigen. Die lokalen Führungsteams müssen lernen, sich in der Zentrale Gehör zu verschaffen und Entscheidungen in die richtige Richtung zu lenken. So entsteht das Vertrauen, das es irgendwann erlaubt, Entscheidungsbefugnisse an die lokalen Teams zu übertragen, an diejenigen, die den Markt am besten kennen. 

Unternehmen investieren enorm viel Zeit und Energie in die Analyse des Zielmarkts. Nach meiner Erfahrung scheitern mindestens ebenso viele Expansionen zu Hause — leise, an einer Produktspezifikation, die nie angepasst wurde, oder einer Preisrichtlinie, die nie hinterfragt wurde. 

Abwarten ist nicht die sichere Option 

In anspruchsvollen Zeiten wie diesen liegt es nahe, auf Nummer sicher zu gehen. Abzuwarten, bis der Sturm vorübergezogen ist und die Lage klarer wird. Leider deutet nichts darauf hin, dass das in absehbarer Zeit geschieht. Je länger Unternehmen mit dem Eintritt in neue Märkte warten, desto mehr Zeit haben Wettbewerber, sich diese Märkte zu sichern. Zögern fühlt sich sicher an. Sicher ist es selten. 

Die Herausforderungen eines Markteintritts, oder eines Tempowechsels in einem bestehenden Markt, sind enorm. Aber sie lassen sich in verdauliche Scheiben schneiden und Stück für Stück abarbeiten, mit den richtigen Leuten für jedes Thema. 

Wir werden Ihnen kein bestimmtes Land verkaufen. Wir geben Ihnen eine neutrale Einschätzung der geopolitischen Entwicklungen, der wirtschaftlichen Aussichten und des Geschäftspotenzials, und analysieren, was es braucht, damit Ihr Unternehmen erfolgreich ist. 

Warum mein Sohn und ich Halusa Advisors genau dafür gegründet haben, haben wir in unserem ersten Artikel aufgeschrieben: Warum wir Halusa Advisors gegründet haben. 

Und wenn Ihnen das eine oder andere davon bekannt vorkommt: Sprechen Sie uns an. Uns kommt es auch bekannt vor.